Wenn Systeme aufeinanderprallen: Arten der Führung

IMG_2715Kürzlich ist ein Projekt unschön zu Ende gegangen. Über die Einzelheiten könnte ich zwar sprechen – anders als bei anderen Projekten gab es hier keine Schweigepflicht-Vereinbarung – aber schmutzige Wäsche öffentlich in Blogs waschen mögen andere tun. Sagen wir nur: Es hat mich ziemlich getroffen, es war ehrenamtlich und ich habe eine Menge von Energie, Zeit und Personalkosten – also meine – reingesteckt.

Aber es gibts ja nichts, was nicht zu irgendetwas gut wäre. In diesem Fall sogar zu einem Blogeintrag, denn während des Nachdenkens darüber was warum schief gegangen ist scheint es mir, als hätte bei diesem Scheitern auch ein wesentlicher Aspekt eine Rolle gespielt, der bisher bei mir kein Thema war: Die Frage nach der Art der Führung eines Projektes.

Rahmenbewegungen

Alle bisherigen Projekte, selbst die, die in einem eher bürokratischerem Umfeld stattfanden, waren bisher bei mir eher Projekte, bei denen die Spielregeln für alle Beteiligten klar waren: Es gab einen Rahmen, in dem man sich bewegen konnte. So etwa war bei der Orgelmaus klar, dass es ein Blog gibt, dass es drei Ebenen der Geschichte gibt, dass jeder Beteiligte seine Aufgabe hat und dass man innerhalb dieser Rahmenbedingungen schalten kann wie man möchte. Nun ist das Beispiel ein schlechtes, denn dort habe ich mit Leuten zusammengearbeitet, die ich seit Jahre kenne – Wibke und Frank – und von denen ich wußte, dass ich mich auf sie verlassen kann. Und umgekehrt. Sprich: In diesem besonderen Fall war klar, dass das Projekt funktionieren würde – es gab ein Grundvertrauen und die schlichte Social-Media-Policy „Don’t do anything stupid“.

Gerade dieses Wort Grundvertrauen kennzeichnet eine Haltung, die für Projekte unabdingbar sind. Das Vier-Augen-Prinzip, bei dem jeder Tweet vom Geschäftsführer gegengezeichnet wird, kann bei Social Media in der Regel nicht funktionieren. Und sorgt auch bei anderen Projekten teilweise eher für eine unbehagliche Atmosphäre – so wie das bei meinem Projekt der Fall gewesen wäre, wenn man das nur rechtzeitig kommuniziert hätte. Nur wenn beide Partner für das Projekt einander vertrauen ist erstmal überhaupt eine Zusammenarbeit möglich. So wie bei den White Ravens etwa, wo dieses Grundvertrauen wirklich gelebt wurde.

Nun reicht Vertrauen nicht aus, man braucht auch Regeln. Man braucht einen Rahmen, der klar umreißt was wer wie wo zu tun hat. Im gescheiterten Projekt gab es zu Anfang eine Art von Vertrauen – später stellte sich heraus, dass man mir von Anfang an nicht zutraute, das Projekt zu stemmen  – aber richtig definiert wurde nie, wer welche Aufgaben zu tun hatte und wer was durfte. Das führte dann dazu, dass im Endeffekt zwar jeder machen konnte, was er wollte – aber damit natürlich wurde denen in die Hände gespielt, die einem den Job nicht gönnten. Denn wenn nicht klar definiert ist wer was tut passieren natürlich automatisch auch Kompetenzüberschreitungen. Was man dann hervorragend zum Anlass nehmen kann zu sagen, dass der Partner sich nicht an die Regeln halte. Wenn diese aber nicht klar definiert sind, KANN man sich ja auch nicht an die halten. Herr Watzlawick hätte seine Freude…

Eine Spirale in einem Rad

Hinzu kommt noch, dass die Führungsebene zwar den Eindruck eines sehr offenen und durchlässigen Systems machte, dies aber nicht der Fall war. Gegen eine hierarchische Führung ist auch nichts einzuwenden, erstmal, aber bei der näheren Betrachtung stellte sich heraus, dass die Führungseben aus diversen inneren Zirkeln bestand, deren Mitglieder sehr wohl kommunikationsfreudig untereinander waren, aber nie nach außen hin kommunizierten wie man sich das Projekt oder einzelne Aspekt davon dachte. Dies wurde stillschweigend hinter verschlossenen Türen verhandelt. So dass der Eindruck bei den Projektarbeitern eigentlich darin bestand, es liefe alles bestens und man könne sich an der guten Zusammenarbeit nur ein Beispiel nehmen. Leider nicht, denn die inneren Zirkel, die untereinander schon keinen Kontakt haben wollten – warum auch immer – waren sich schnell klar:  Das Projekt sei gegen die Wand gefahren und man einen Neustart brauche. Irgendjemand müsste das aber mal dann auch dem Mitarbeiter sagen, der gerade am Projekt noch feilt…

Jemand müsste dann auch mal Verantwortung übernehmen. Das aber war bei dem gescheiterten Projekt auch eine heikle Sache: Der oder die Zuständige wollte offenbar nicht schlechte Nachrichten an mich überbringen oder konnte sich gegenüber einem Gremium nicht durchsetzen. (Dann allerdings lässt sich fragen, wie man eigentlich zu einer Führungsstelle kommt ohne dass man die Kompetenzen … Stufe der eigenen Unfähigkeit? Definitiv gegeben in diesem Fall.) Deswegen kamen schlechte Nachrichten auch mit einer unendlich langen Verzögerung, rechtzeitig reagieren und dann auch noch angemessen ging von meiner Seite aus dann nicht und zack – schon hieß es wieder, ich sei nicht kompetent genug. Böse Falle…

Ein Resümee

Jedenfalls habe ich meine Lektion gelernt: Ich fixiere alle Dinge in Zukunft nur noch schriftlich, frage nach den Rahmenbedingungen, stelle klar wer Ansprechpartner ist und dieser muss dann auch in die Pflicht genommen werden, und schaue mir vorher intensiver an, welche Kultur der Führung im Unternehmen herrscht. Definitiv weniger Stress vorher und nachher…